Quando as estratégias competitivas destróem a vantagem competitiva (como a da escala e da clusterização), a "mão visível" do Estado pode ajudar...

GM e Chrysler se aproximam da falência e Casa Branca não decide o que fazer

http://economia.uol.com.br/ultnot/2008/12/14/ult1767u136097.jhtm

Washington, 14 dez (EFE).- A Casa Branca ainda não decidiu de que forma ajudará sua indústria automobilística, enquanto o tempo passa para General Motors e Chrysler, que se aproximam da falência.O senador republicano Bob Corker, um dos principais negociadores republicanos, indicou que representantes do Departamento do Tesouro analisam hoje junto com diretores das montadoras como cumprir a promessa de não deixar afundar o setor."Acho que ainda não sabem o que vão a fazer", disse em entrevista ao canal "Fox News" o senador, que falou esta manhã com membros do alto escalão da Casa Branca. Sua declaração parece indicar que não é iminente um anúncio de ajuda por parte do Governo, concedendo cerca de US$ 14 bilhões a General Motors, Chrysler e Ford em empréstimos temporários para lhes ajudar a superar a crise.A General Motors, maior fabricante de automóveis do país, precisa de US$ 4 bilhões para terminar o ano e de outros US$ 6 bilhões para seguir operando durante o primeiro trimestre de 2009.A companhia anunciou que de janeiro a março sairão de suas linhas de montagem 250 mil veículos a menos do que o previsto, o que equivale a um corte de 30% de sua produção.A Chrysler, o terceira montadora americana, necessita de US$ 4 bilhões para poder sobreviver durante o primeiro trimestre do ano.Por sua parte, a Ford disse que não requer dinheiro por enquanto, mas solicitou uma linha de crédito como precaução se as condições econômicas piorarem.Os defensores do resgate do setor pressionaram hoje a Casa Branca para que atue."Já estamos em uma recessão profunda", advertiu o senador democrata Sherrod Brown no canal de TV "CBS" e a quebra das empresas automobilísticas "nos afundaria ainda mais em um buraco do que demoraríamos muito a sair", afirmou.Por sua parte, seu colega democrata Carl Levin destacou no mesmo canal que outros Governos já deram empréstimos a seus fabricantes. "Nenhum outro país está permitindo o colapso de sua indústria automobilística", disse.Brown se diz otimista de que a Casa Branca escutará os pedidos, pois o presidente George W. Bush não vai quer deixar a quebra do setor "como seu legado".O departamento do Tesouro assinalou na sexta-feira que o Governo "está pronto para prevenir uma quebra iminente" e a Casa Branca disse que permitir a quebra seria "irresponsável".O Governo indicou que poderia usar fundos do programa de resgate financeiro de US$ 700 bilhões para ajudar as empresas do automóvel, o que significa uma mudança de postura, pois antes tinha insistido que esses recursos eram apenas para escorar os mercados.Aparentemente, também admite a possibilidade de usar a caixa do Federal Reserve (banco central americano) para estender os empréstimos às empresas.A dificuldade maior está nos termos que o Governo dará às companhias como contrapartida para o uso dos fundos.Corker ressaltou que, segundo ele, a Casa Branca deveria manter a proposta apresentada nesta semana pelos senadores republicanos, que contemplava uma reestruturação da dívida e uma redução da remuneração dos trabalhadores.O projeto legislativo para ajudar aos "Três grandes de Detroit" morreu no Senado porque os líderes republicanos se recusaram a votar a não ser que os sindicatos realizassem imediatamente grandes concessões."Não queriam um acordo", espetou a senadora democrata Debbie Stabenow, de Michigan, estado com maior concentração da indústria automobilística do país."Eles seguiam uma agenda política ao tempo que a economia está à beira do abismo", denunciou a senadora em entrevista à emissora da TV "Fox News".

Porter - Vantagem Competitiva (das empresas e nações)

O trabalho de Porter em “Vantagem Competitiva das Nações”, resultante de seu programa de Doutorado em Harvard, propôs os conceitos de estratégia que tentaram lançar algumas novas bases para o estudo de disciplinas acadêmicas (em Administração e Economia) como “Planejamento” e “Estratégia”. Nesta obra, seqüência de um trabalho iniciado quase uma década antes, propôs a análise um setor (referido genericamente como “indústria”, no jargão econômico), em um país, em torno de cinco forças competitivas; e as duas “fontes genéricas” de vantagem competitiva para esse país, por meio de suas empresas: diferenciação e baixo custo. No livro, Porter procurou então adaptar (em uma aplicação prática) essa análise aos países, em um modelo teórico (considerado, então, inovador) que ajudaria na compreensão da posição comparativa daqueles países na competição global. Esta modelagem também ser utilizada para as regiões geográficas internas de um país onde as empresas competem, por meio do conceito do “modelo do diamante”.

Na primeira obra da série, Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1981), o autor tinha proposto a análise das bases da competição, e definiu as cinco forças competitivas, que são: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos.

Esta visão do autor implica em que o alvo final da estratégia competitiva é exatamente a tentativa de enfrentar (e até modificar) estas regras no curso da direção das companhias. Em qualquer setor / indústria, seja ela interna ou externa, deve-se ofertar um produto ou um serviço com uma atitude aderente às regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

O autor indica somente possível criar esta Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior, por meio de 3 ações específicas: entregar um produto ou serviço mais barato; fazê-lo de modo diferenciado, melhor e diferente do que a concorrência; estabelecer o domínio de um nicho de mercado especifico.

Porter era descrente quanto à capacidade de várias empresas fazerem as 3 coisas ao concomitantemente (e nem mesmo 2) em busca dessa vantagem competitiva. No caso, a estratégia a ser escolhida por determinada companhia dependeria de uma espécie de “classificação” (também inovadora) dessas companhias, que poderiam ser: globais, fragmentadas, emergentes, maduras ou em declínio.

Outro elemento central que a obra coloca é o conceito das net values: por tal teoria, toda empresa se apresenta, na verdade, como uma “reunião de atividades” que são levadas a cabo para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Estas ações podem ser empreendidas por essa “cadeia de valores”, composta, no mínimo, por 5 atividades essenciais: a logística interna (todos os compostos necessário para produzir), a produção em si, a logística externa e o composto de distribuição-marketing- pós-venda.

O conjunto dessas atividades básicas, na visão do autor, é suportado por outras que seriam secundárias (no interior das mesmas cadeias), mas não menos importantes como elementos de definição da competitividade. Cada uma das companhias possui, então, a sua própria “cadeia de valor” que determinaria a sua diferenciação diante das outras, e a chamada “otimização” desta cadeia seria exatamente a determinante do sucesso de sua estratégia diante das concorrentes.

No caso da teoria ampliada em “Vantagem Competitiva das Nações”, todos estes axiomas seriam válidos para os países, com o acréscimo de que, no contesto das nações, formar-se-ia um “Sistema Nacional de Valor”, representado pelo que chamou o “modelo do diamante” das forças de competição, que são as somas das forças das empresas, composto de: rivalidade doméstica (quanto mais extrema, melhor); recursos econômicos existentes (e sua forma de aproveitamento); infra-estrutura (incluso, notadamente, o padrão educacional dos cidadãos); e o fenômeno do “agrupamento” (“clusterização”) - concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que configuram um pólo de produção que se especializa exatamente nas vantagens competitivas, como o Vale do Silício, na Califórnia, e suas milhares de empresas de tecnologia.

Para o autor, a clusterização é um fator de “retroalimentação” da vantagem competitiva, pois nas regiões onde ocorrem as empresas têm à disposição vários benefícios de economia de escala, ao atrair trabalhadores qualificados.

Friedman: será necessário um barco maior...

Thomas L. Friedman - New York Times - 18/11/2008

Barack Obama certamente está diante de um dos desafios de liderança mais difíceis que um presidente prestes a assumir já enfrentou. Estamos no meio de um colapso econômico terrível, o atual governo perdeu toda a credibilidade, a Câmara dos Deputados está cheia de neanderthais incivilizados e o público está sendo divido por fundamentalistas do livre mercado, que pregam as virtudes de deixar o mercado arrebentar, e esquerdistas que acham que podem punir Wall Street e proteger ao mesmo tempo a economia real. Parece um caos sem ninguém no comando.

É neste momento que um presidente precisa ter habilidade, visão e coragem para superar esta cacofonia, nos unir como nação e nos inspirar e permitir que façamos a única coisa que podemos e devemos no momento: Ir às compras.

Obama não pode esperar até 20 de janeiro para decidir isto. Se não estimularmos rápida e suficientemente a economia global, alguns dos bailes de posse de Obama poderão ser realizados em cozinhas de sopão.

Quando o presidente Bush nos disse para sairmos às compras após o 11 de Setembro, ele estava certo. Nós precisávamos estimular a economia naquele momento. O problema é que a equipe econômica de Bush nunca desligou a luz verde e mandou que as pessoas economizassem.

Assim, com o crédito fácil aparentando ter disponibilidade infinita, os consumidores americanos não pouparam virtualmente nada e inflacionaram os preços dos imóveis a valores recordes. Os varejistas ampliaram suas lojas e a China ampliou suas fábricas para acomodar tanto consumo. Foi uma festa e tanto. Nós tínhamos bancos nos Estados Unidos concedendo hipotecas a qualquer um, me disse um corretor hipotecário.

Mas quando algo parece ser bom demais para ser verdade, geralmente é. Quando essas hipotecas imprudentes no final estouraram, isso levou à crise de crédito. Os bancos pararam de emprestar. Isso logo se transformou em uma crise de ativos, à medida que investidores preocupados começaram a liquidar seus portfólios. A crise de ativos fez as pessoas se sentirem pobres e virou uma crise de consumo, que é o motivo para as compras de carros, eletrodomésticos, imóveis e roupas terem despencado. Isto, por sua vez, tem levado a mais calotes de empresas, exacerbado a crise de crédito e se transformado em uma crise de desemprego, à medida que as empresas correm para demitir funcionários.

Os governos estão tendo dificuldade para conter esta espiral deflacionária -talvez porque esta crise financeira combine quatro elementos que nunca vimos combinados desta forma antes, e não termos compreensão plena de quão danosas foram e poderão ainda ser suas interações.

Estes elementos são:

1) alavancagem imensa - por parte de todos, dos consumidores que compraram imóveis sem nenhuma entrada aos fundos hedge que apostavam US$ 30 para cada US$ 1 que tinham em dinheiro;

2) uma economia mundial que está muito mais interligada do que as pessoas percebiam, que é exemplificada pelos departamentos de polícia britânicos que estão destituídos financeiramente porque investiram seu dinheiro em bancos online da Islândia -para obter um melhor rendimento- que implodiram;

3) instrumentos financeiros entrelaçados globalmente e que são tão complexos que a maioria dos presidentes-executivos que lidam com eles não entendem como funcionam -especialmente no lado negativo;

4) uma crise financeira que começou nos Estados Unidos com nossas hipotecas tóxicas. Quando uma crise começa no México ou na Tailândia, nós podemos nos proteger; quando começa nos Estados Unidos, ninguém pode.

Quando se reúne tamanha alavancagem com tamanha integração global e tamanha complexidade, e então uma crise tem início nos Estados Unidos, o resultado é uma situação bastante explosiva.

Se você pretende combater um pânico financeiro global como este, é preciso atacá-lo com uma força esmagadora - um estímulo esmagador que leve as pessoas a comprarem novamente e uma recapitalização do sistema bancário que o faça emprestar de novo. Eu só espero que o Tesouro americano tenha dinheiro suficiente para fazê-lo. Quando se olha para a forma como o AIG, Fannie Mãe e Freddie Mac estão comendo dinheiro, começam a surgir dúvidas.

E isso me leva de volta a Obama. Nós precisamos de um líder que possa olhar o país nos olhos e dizer claramente: "Nós nunca vimos isso antes. Só há duas opções agora, pessoal: fazer tudo o que pudermos para escorar os bancos e proprietários de imóveis ou correr o risco de um colapso do sistema".

Sim, isso pode significar o resgate a alguns banqueiros que não merecem ser resgatados, ajudando ao mesmo tempo os banqueiros prudentes que fizeram o que era certo. E sim, isso pode significar resgatar os proprietários de imóveis imprudentes que nunca deveriam ter obtido empréstimos hipotecários e agora não têm como pagá-los, sem ajudar as pessoas que pouparam prudentemente e ainda estão pagando em dia suas hipotecas.

Não, não é justo. Mas justiça não está mais no cardápio. Nós lidaremos com isso depois. No momento nós precisamos despejar tudo o que pudermos neste problema para assegurar que esta recessão não se transforme em uma depressão. Não há tempo para meias medidas.

Se você quer saber onde estamos no momento, alugue o filme "Tubarão". Nós estamos naquele momento em que Roy Scheider avista o Grande Tubarão Branco e se vira e diz ao comandante, com olhos arregalados de medo: "Você vai precisar de um barco maior".

Tradução: George El Khouri Andolfato

A crise do sistema financeiro vista pelos cartunistas...

Porque é um crime não estudar Porter nos cursos de Economia e Administração

Este trecho diz tudo...

.... Diz tudo sobre a importância de se estudar mais (com exemplos práticos) as estratégias de posicionamento nos mercados com suas estruturas, em busca de Vantagens Competitivas, ao invés de estudar somente as estruturas...
....Diz tudo sobre entender porque alguns são mais bem sucedidos (até mesmo ao ponto de formarem um oligopólio) quando executam melhor as estratégias.
Enfim, porque é um crime não estudar Porter nos cursos de Economia e Administração...

============================================================
Valor Economico - 05/11/2008
============================================================
Os bancos brasileiros mostraram-se extremamente ágeis e competentes para se defender da onda de invasão de bancos estrangeiros que ocorreu nos anos 90, quando os ventos da liberalização sopraram com força na América Latina. O sistema financeiro argentino passou quase todo para instituições globais, que também ocuparam posições relevantes no Chile, Peru, Venezuela e México. No Brasil, entretanto, os grandes bancos globais, especialmente os espanhóis do Santander e BBVA, foram contidos em seu expansionismo por uma combinação de aquisições, inovação, investimentos e corte de custos executados pelos bancos domésticos.

Para o sucesso da expertise local contribuiu o enorme período de adaptação que os estreantes tiveram ao adquirir instituições falidas como o Bamerindus e o Econômico. O BBVA, que comprou o Excel - que já não conseguira digerir o Econômico - bateu em retirada do mercado nacional. O Santander patinou por um bocado de tempo até integrar negócios desiguais comprados em várias partes do país. A tacada mais certeira e sem risco foi a compra do Real, um banco bem posicionado, sólido e lucrativo, pelo ABN. O cenário competitivo mudou quando o Santander ficou com o Real.

A melhor defesa foi o ataque, parece ter sido a estratégia do Itaú. O Unibanco era um alvo difícil, mas até certo ponto previsível, e arrebatá-lo deu ao Itaú uma preciosa muralha de proteção e inúmeras vantagens. De uma só vez, bateu o Bradesco e o Banco do Brasil e se tornou o maior banco nacional.


Por outro lado, colocou grandes obstáculos no caminho de seus concorrentes privados, porque nenhuma das instituições que estão na parte inferior do ranking das dez maiores têm o porte do Unibanco, nem está tão bem enraizada em setores estratégicos. Com o Unibanco, o Itaú passa a ter uma formidável posição no mercado de crédito, de seguros, de gestão de recursos e corporativo.

O lance do Itaú definiu a cara da competitividade e concorrência do setor financeiro, pelo menos no curto prazo. Não apenas a concentração aumentou, mas as três maiores instituições privadas (Itaú-Unibanco, Santander-Real e Bradesco) e as duas estatais, Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, distanciaram-se muito dos demais bancos. Todos os cinco têm ativos superiores a R$ 260 bilhões e o sexto lugar no ranking é do HSBC, com R$ 97,5 bilhões.

A disputa pela liderança e por ganhos de escala, ao que tudo indica, passará pela compra de bancos menores, embora no pelotão de elite dos dez maiores. O banco Votorantim, o sétimo colocado, e o Safra, o oitavo, tornaram-se belos alvos a partir de agora. A Nossa Caixa deverá ser comprada pelo Banco do Brasil, e pouco se sabe sobre os planos do Citibank, o décimo no ranking. Atingido em cheio pela crise financeira, o banco planeja uma liquidação de ativos global da ordem de US$ 400 bilhões.

UM POUCO DE HUMOR - Como a crise muda a estratégia e a concorrência...

Materia: A diferença não é só uma letra - Exame 07.08.2008

http://portalexame.abril.uol.com.br/

Carolina Meyer

BBA, do Itaú, e BBI, do Bradesco, disputam o concorrido mercado de bancos de investimento no país. É nele que a competição entre os dois é mais desigual

No mercado brasileiro, poucas disputas despertam tantas emoções e envolvem tanto dinheiro quanto a que coloca frente a frente os dois maiores bancos privados do país, Bradesco e Itaú. Ao longo dos últimos cinco anos, as duas instituições vêm se revezando na liderança dos principais indicadores do mundo das finanças. É do Bradesco, por exemplo, o primeiro lugar em ativos: são 355,5 bilhões de reais, 8,5% mais que o Itaú. É do banco da Cidade de Deus, também, a liderança em número de agências — 5 936 delas espalhadas pelo país. O Itaú ficou com o maior lucro — 8,5 bilhões de reais no ano passado. Sob quase todos os aspectos, a competição entre os dois bancos é um exemplo de concorrência equilibrada, benéfica para o mercado e para o capitalismo brasileiro.Os dois bancos estariam absolutamente emparelhados não fosse um único segmento: o de banco de investimento, modalidade especializada em assessorar empresas em aberturas de capital, emissões de dívida e aquisições. O Itaú comprou o BBA, instituição fundada por Fernão Bracher e Antonio Beltran Martinez, em 2002. O Bradesco criou o BBI em 2006, na esperança de aproveitar a rentável onda de emissões de ações e o aumento no número de fusões pela qual o país vem passando nos últimos tempos. Mas, passados quase três anos de competição entre BBA e BBI, fica evidente que os desempenhos de Itaú e Bradesco nesse mercado são contrastantes. Segundo um ranking recente elaborado pela empresa de informações financeiras Thomson Reuters, o BBA ficou com a primeira posição na assessoria a emissões de ações no primeiro semestre deste ano, desbancando os suíços UBS e Credit Suisse, habituais líderes desse segmento. O BBI, por sua vez, não aparece entre os dez primeiros colocados. É uma situação atípica para o Bradesco, ainda que se considere o pouco tempo de atuação de seu banco de investimento. Em meio ao desafio de crescer nesse mercado, o BBI passa agora por um momento de mudança em sua cúpula. No início de julho, seu diretor-geral, o executivo Bernardo Parnes, deixou o cargo para assumir o comando da operação brasileira do alemão Deutsche Bank. Parnes era um forasteiro quando chegou ao BBI. Havia feito sua carreira no banco de investimento americano Merrill Lynch e administrava a fortuna da família Safra quando foi contratado, em meados de 2006. Foi o primeiro diretor-geral do BBI — e talvez o último. Logo depois de sua saída, o Bradesco anunciou que não contratará um substituto para a vaga. “O trabalho de Parnes foi concluído”, diz José Luiz Acar Pedro, vice-presidente do Bradesco responsável pelo BBI. “A estrutura não precisava mais desse cargo. Os diretores responderão diretamente a mim.”A competição pode ser cruel para um banco de investimento brasileiro. Os líderes desse mercado costumam ser os mesmos em qualquer canto do mundo: os americanos Goldman Sachs, Morgan Stanley e Citi e os europeus Credit Suisse e UBS. Diante desse cenário, o desempenho do Itaú-BBA chama a atenção pela consistência. Seu sucesso recente não é reflexo de um soluço esporádico. Em 2004, ano que marcou o início da onda de aberturas de capital, o BBA já ocupava a sexta posição no ranking de renda variável. Em 2006, passou para o terceiro lugar, posição que manteve também em 2007. Em fusões e aquisições, o BBA tinha uma atuação mais modesta. Ocupou a sétima posição em 2006 e 2007. Neste ano, porém, já ocupa a quarta posição no ranking, depois de participar de dois dos maiores negócios dos últimos meses, a aquisição da Brasil Telecom pela Oi e a venda da mineradora MMX, de Eike Batista, à Anglo American. No Bradesco, a situação foi diferente. Nos últimos anos, o banco vinha ocupando a lanterna dos rankings de fusões e aquisições e emissões de ações, oscilando entre a 15a e a 20a posição. Foi para tentar reverter esse quadro que, em 2006, o Bradesco decidiu criar seu próprio banco de investimento, o BBI. Com a estrutura do Bradesco e seu enorme leque de relacionamentos com grandes empresas, o BBI prometia agitar o mercado. Mas as expectativas superaram a realidade. Em 2007, o BBI ocupou a quarta posição no ranking de fusões e aquisições e o décimo lugar em emissões de ações. Neste ano, seu desempenho piorou e a distância em relação aos líderes aumentou. É verdade que o mercado não está ajudando. Desde o início do ano, foram feitas apenas quatro aberturas de capital em bolsa e sete ofertas secundárias. Mas esses negócios, ainda que escassos, foram coordenados pelos concorrentes. “Em momentos de crise, duas coisas contam a favor de um banco de investimento: experiência no mercado de capitais e capacidade de oferecer crédito abundante”, afirma o executivo de um grande banco. “O Bradesco só contava com a última.”A diferença de desempenho entre os dois bancos de investimento brasileiros pode ser explicada por duas razões principais. A primeira está ligada ao modo com que as instituições se relacionam com suas respectivas naves-mãe. Desde que foi adquirido pelo Itaú, em 2002, o BBA manteve-se como uma instituição à parte, com cultura e política de remuneração próprias, bem diferentes do sistema reinante no Itaú. Isso garantiu ao BBA agilidade nas decisões e um grau de agressividade semelhante a seus pares estrangeiros, como UBS e Credit Suisse. Para montar sua equipe, o BBA contratou um time de seis executivos egressos do UBS, todos com anos de experiência no mercado de capitais. Entre eles está o vice-presidente executivo Jean-Marc Etlin, líder da equipe de investimento. No Bradesco, o processo de concepção do BBI seguiu uma lógica diferente. Apesar de contar com uma tesouraria própria, na prática o braço de investimento continua subordinado à estrutura do banco de varejo. Nenhuma operação do BBI sai do papel sem o consentimento do Bradesco. A equipe de executivos juntou profissionais de mercado, como Parnes, com funcionários de carreira do Bradesco, ainda que alguns deles não acumulassem uma vasta experiência na atual dinâmica do mercado de capitais. O resultado foi a criação de uma estrutura híbrida, que, na visão de analistas do setor financeiro, não tinha o DNA de agressividade necessário a um banco de investimento. “A cultura de um banco de varejo é totalmente diferente da de um banco de investimento”, afirma Antonio Bento, da consultoria Solving International, especializada no setor bancário. “É muito difícil conciliar as duas coisas.”A segunda razão que explica o bom desempenho do BBA, de um lado, e a regular performance do BBI, de outro, é reflexo do grau de importância que esses dois bancos gozam dentro da instituição que representam. No Itaú, o sucesso do BBA é tido como prioridade entre o alto escalão do banco. Muitas vezes, o próprio Roberto Setubal, presidente do Itaú, entra nas negociações com empresas dispostas a abrir o capital, sempre pressionando para que o BBA seja, no mínimo, um dos coordenadores da operação. No Bradesco, o braço de investimento divide espaço — e atenção — com a seguradora ou com a área de cartões de crédito.Mais do que estruturar grandes operações na bolsa, a prioridade do Bradesco é manter intacta a excelente relação com as empresas para as quais empresta dinheiro — e existe um receio generalizado entre seus executivos de que o BBI possa melindrar esse laço. Entre o curto e o longo prazo, o Bradesco fica com o segundo. Tal postura ficou cristalina nas operações envolvendo ofertas secundárias de ações da Gerdau, ocorrida em abril deste ano (e que captaram 4,4 bilhões de reais). Tanto Itaú quanto Bradesco são credores de longa data do grupo, o que, evidentemente, facilita uma aproximação mais incisiva. À época da oferta, a dívida da Gerdau com o Itaú somava aproximadamente 75 milhões de dólares. Com o Bradesco, o montante era seis vezes maior. No entanto, altos executivos do Itaú argumentaram com a cúpula da Gerdau que o BBA deveria coordenar a emissão de ações. O Bradesco preferiu não misturar as coisas. O BBA ficou com o mandato, ao lado do americano JPMorgan. “O Itaú foi muito mais agressivo”, afirma um executivo que participou do processo. “O Bradesco preferiu não criar problemas com a empresa e acabou se conformando com um papel secundário na operação.”Independentemente da postura adotada por Itaú e Bradesco em relação a seus braços de investimento, tanto o BBA quanto o BBI terão de enfrentar um cenário menos favorável nos próximos meses, sobretudo no mercado de capitais. Não estão previstas grandes ofertas de ações na bolsa, pelo menos até o final do ano — a exceção é a oferta secundária de papéis da Vale, da qual tanto o BBA quanto o BBI são coordenadores (e que deve captar algo em torno de 20 bilhões de reais). A atual crise do mercado financeiro fez com que muitas empresas engavetassem seus projetos de abertura de capital, uma das principais fontes de receita desses bancos. Além de um mercado menos movimentado, BBA e BBI devem enfrentar uma concorrência mais acirrada por parte dos bancos de investimento estrangeiros. Para escapar da crise nos Estados Unidos, instituições como Goldman Sachs, Merrill Lynch, JPMorgan e Morgan Stanley decidiram reforçar suas equipes no Brasil. Diante da movimentação, o BBA vem se fortalecendo. O banco contratou recentemente cinco executivos do Deutsche Bank no Brasil, quase todos com passagem pelo Credit Suisse. No BBI, ao menos por enquanto, a preferência é esperar um pouco mais para ver o que acontece — a diferença, de fato, não está apenas numa letra.

------------------------------------------------------------------------------

RESUMO

------------------------------------------------------------------------------

REFLEXAO CRITICA

A matéria sobre as estratégias de bancos de investimento é perfeita para ilustrar como as estratégias de competitividade e concorrência podem mudar rapidamente, de acordo com o ambiente. O que em agosto parecia verdadeiro para sempre, em outubro já não é mais:

"A competição pode ser cruel para um banco de investimento brasileiro. Os líderes desse mercado costumam ser os mesmos em qualquer canto do mundo: os americanos Goldman Sachs, Morgan Stanley e Citi e os europeus Credit Suisse e UBS."

A competitividade desses competidores citados no texto desapareceu em questão de 60 dias, imersos na crise, onde entraram como causadores, e saíram quebrados. Assim, restou um exemplo clássico, para estudiosos que sabem relacionar as teorias econômicas com a realidade do mercado, de que os argumentos e fatos apresentados na matéria, de acordo com as estratégias das empresas e com o (imprevisível) ambiente, eram convergentes com o que foi lido no livro, mas passaram a ser divergentes, por causa de externalidades que são capazes de contradizer a teoria. Assim, é possível enxergar momentos onde o artigo complementa e sustenta o que diz o livro, mas que também o contradiz.

A análise crítica da matéria (assim como a sua correlação com o livro) deve levar em consideração que, a uma das características relevantes das economias de mercado é o estímulo da competição, pela busca da liderança de determinado setor.