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Após as teorias sobre competitividade e concorrências descritas nos fichamentos anteriores, pode-se considerar que o trabalho de construção das teorias do autor encontraram a sua melhor aplicação prática nestes capítulos, ao apresentar a definição clássica de três componentes que definem estratégia segundo o posicionamento da organização:
-O conceito nuclear de posicionamento, que representa a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades no contexto de sua operação (gestão da produção, de finanças, de marketing, de logística, etc).
-As chamadas “opções excludentes” (no termo em inglês, trade-off), onde a estratégia requer que sejam feitas opções para a competição, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito; e
-A existência de sinergia, situação em que a estratégia implica em criar uma ligação estrutural lógica entre as atividades (de produção, financeiras, logísticas, etc.) da organização.
Nestes capítulos, estudando os casos de várias indústrias de vários países, Porter observa que muitos planos estratégicos são relações de ações sem uma articulação clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca conseguir de fato. Ora se negligencia o propósito fundamental da estratégia competitiva no processo de passagem pela mecânica do planejamento, ora se constroem planos com base em projeções de custos e preços futuros errôneos, sem se ter uma compreensão da estrutura industrial e da vantagem competitiva. Ter tal compreensão é determinante para a rentabilidade, quaisquer que sejam os custos e os preços reais.
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