UM POUCO DE HUMOR - Como a crise muda a estratégia e a concorrência...

Materia: A diferença não é só uma letra - Exame 07.08.2008

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Carolina Meyer

BBA, do Itaú, e BBI, do Bradesco, disputam o concorrido mercado de bancos de investimento no país. É nele que a competição entre os dois é mais desigual

No mercado brasileiro, poucas disputas despertam tantas emoções e envolvem tanto dinheiro quanto a que coloca frente a frente os dois maiores bancos privados do país, Bradesco e Itaú. Ao longo dos últimos cinco anos, as duas instituições vêm se revezando na liderança dos principais indicadores do mundo das finanças. É do Bradesco, por exemplo, o primeiro lugar em ativos: são 355,5 bilhões de reais, 8,5% mais que o Itaú. É do banco da Cidade de Deus, também, a liderança em número de agências — 5 936 delas espalhadas pelo país. O Itaú ficou com o maior lucro — 8,5 bilhões de reais no ano passado. Sob quase todos os aspectos, a competição entre os dois bancos é um exemplo de concorrência equilibrada, benéfica para o mercado e para o capitalismo brasileiro.Os dois bancos estariam absolutamente emparelhados não fosse um único segmento: o de banco de investimento, modalidade especializada em assessorar empresas em aberturas de capital, emissões de dívida e aquisições. O Itaú comprou o BBA, instituição fundada por Fernão Bracher e Antonio Beltran Martinez, em 2002. O Bradesco criou o BBI em 2006, na esperança de aproveitar a rentável onda de emissões de ações e o aumento no número de fusões pela qual o país vem passando nos últimos tempos. Mas, passados quase três anos de competição entre BBA e BBI, fica evidente que os desempenhos de Itaú e Bradesco nesse mercado são contrastantes. Segundo um ranking recente elaborado pela empresa de informações financeiras Thomson Reuters, o BBA ficou com a primeira posição na assessoria a emissões de ações no primeiro semestre deste ano, desbancando os suíços UBS e Credit Suisse, habituais líderes desse segmento. O BBI, por sua vez, não aparece entre os dez primeiros colocados. É uma situação atípica para o Bradesco, ainda que se considere o pouco tempo de atuação de seu banco de investimento. Em meio ao desafio de crescer nesse mercado, o BBI passa agora por um momento de mudança em sua cúpula. No início de julho, seu diretor-geral, o executivo Bernardo Parnes, deixou o cargo para assumir o comando da operação brasileira do alemão Deutsche Bank. Parnes era um forasteiro quando chegou ao BBI. Havia feito sua carreira no banco de investimento americano Merrill Lynch e administrava a fortuna da família Safra quando foi contratado, em meados de 2006. Foi o primeiro diretor-geral do BBI — e talvez o último. Logo depois de sua saída, o Bradesco anunciou que não contratará um substituto para a vaga. “O trabalho de Parnes foi concluído”, diz José Luiz Acar Pedro, vice-presidente do Bradesco responsável pelo BBI. “A estrutura não precisava mais desse cargo. Os diretores responderão diretamente a mim.”A competição pode ser cruel para um banco de investimento brasileiro. Os líderes desse mercado costumam ser os mesmos em qualquer canto do mundo: os americanos Goldman Sachs, Morgan Stanley e Citi e os europeus Credit Suisse e UBS. Diante desse cenário, o desempenho do Itaú-BBA chama a atenção pela consistência. Seu sucesso recente não é reflexo de um soluço esporádico. Em 2004, ano que marcou o início da onda de aberturas de capital, o BBA já ocupava a sexta posição no ranking de renda variável. Em 2006, passou para o terceiro lugar, posição que manteve também em 2007. Em fusões e aquisições, o BBA tinha uma atuação mais modesta. Ocupou a sétima posição em 2006 e 2007. Neste ano, porém, já ocupa a quarta posição no ranking, depois de participar de dois dos maiores negócios dos últimos meses, a aquisição da Brasil Telecom pela Oi e a venda da mineradora MMX, de Eike Batista, à Anglo American. No Bradesco, a situação foi diferente. Nos últimos anos, o banco vinha ocupando a lanterna dos rankings de fusões e aquisições e emissões de ações, oscilando entre a 15a e a 20a posição. Foi para tentar reverter esse quadro que, em 2006, o Bradesco decidiu criar seu próprio banco de investimento, o BBI. Com a estrutura do Bradesco e seu enorme leque de relacionamentos com grandes empresas, o BBI prometia agitar o mercado. Mas as expectativas superaram a realidade. Em 2007, o BBI ocupou a quarta posição no ranking de fusões e aquisições e o décimo lugar em emissões de ações. Neste ano, seu desempenho piorou e a distância em relação aos líderes aumentou. É verdade que o mercado não está ajudando. Desde o início do ano, foram feitas apenas quatro aberturas de capital em bolsa e sete ofertas secundárias. Mas esses negócios, ainda que escassos, foram coordenados pelos concorrentes. “Em momentos de crise, duas coisas contam a favor de um banco de investimento: experiência no mercado de capitais e capacidade de oferecer crédito abundante”, afirma o executivo de um grande banco. “O Bradesco só contava com a última.”A diferença de desempenho entre os dois bancos de investimento brasileiros pode ser explicada por duas razões principais. A primeira está ligada ao modo com que as instituições se relacionam com suas respectivas naves-mãe. Desde que foi adquirido pelo Itaú, em 2002, o BBA manteve-se como uma instituição à parte, com cultura e política de remuneração próprias, bem diferentes do sistema reinante no Itaú. Isso garantiu ao BBA agilidade nas decisões e um grau de agressividade semelhante a seus pares estrangeiros, como UBS e Credit Suisse. Para montar sua equipe, o BBA contratou um time de seis executivos egressos do UBS, todos com anos de experiência no mercado de capitais. Entre eles está o vice-presidente executivo Jean-Marc Etlin, líder da equipe de investimento. No Bradesco, o processo de concepção do BBI seguiu uma lógica diferente. Apesar de contar com uma tesouraria própria, na prática o braço de investimento continua subordinado à estrutura do banco de varejo. Nenhuma operação do BBI sai do papel sem o consentimento do Bradesco. A equipe de executivos juntou profissionais de mercado, como Parnes, com funcionários de carreira do Bradesco, ainda que alguns deles não acumulassem uma vasta experiência na atual dinâmica do mercado de capitais. O resultado foi a criação de uma estrutura híbrida, que, na visão de analistas do setor financeiro, não tinha o DNA de agressividade necessário a um banco de investimento. “A cultura de um banco de varejo é totalmente diferente da de um banco de investimento”, afirma Antonio Bento, da consultoria Solving International, especializada no setor bancário. “É muito difícil conciliar as duas coisas.”A segunda razão que explica o bom desempenho do BBA, de um lado, e a regular performance do BBI, de outro, é reflexo do grau de importância que esses dois bancos gozam dentro da instituição que representam. No Itaú, o sucesso do BBA é tido como prioridade entre o alto escalão do banco. Muitas vezes, o próprio Roberto Setubal, presidente do Itaú, entra nas negociações com empresas dispostas a abrir o capital, sempre pressionando para que o BBA seja, no mínimo, um dos coordenadores da operação. No Bradesco, o braço de investimento divide espaço — e atenção — com a seguradora ou com a área de cartões de crédito.Mais do que estruturar grandes operações na bolsa, a prioridade do Bradesco é manter intacta a excelente relação com as empresas para as quais empresta dinheiro — e existe um receio generalizado entre seus executivos de que o BBI possa melindrar esse laço. Entre o curto e o longo prazo, o Bradesco fica com o segundo. Tal postura ficou cristalina nas operações envolvendo ofertas secundárias de ações da Gerdau, ocorrida em abril deste ano (e que captaram 4,4 bilhões de reais). Tanto Itaú quanto Bradesco são credores de longa data do grupo, o que, evidentemente, facilita uma aproximação mais incisiva. À época da oferta, a dívida da Gerdau com o Itaú somava aproximadamente 75 milhões de dólares. Com o Bradesco, o montante era seis vezes maior. No entanto, altos executivos do Itaú argumentaram com a cúpula da Gerdau que o BBA deveria coordenar a emissão de ações. O Bradesco preferiu não misturar as coisas. O BBA ficou com o mandato, ao lado do americano JPMorgan. “O Itaú foi muito mais agressivo”, afirma um executivo que participou do processo. “O Bradesco preferiu não criar problemas com a empresa e acabou se conformando com um papel secundário na operação.”Independentemente da postura adotada por Itaú e Bradesco em relação a seus braços de investimento, tanto o BBA quanto o BBI terão de enfrentar um cenário menos favorável nos próximos meses, sobretudo no mercado de capitais. Não estão previstas grandes ofertas de ações na bolsa, pelo menos até o final do ano — a exceção é a oferta secundária de papéis da Vale, da qual tanto o BBA quanto o BBI são coordenadores (e que deve captar algo em torno de 20 bilhões de reais). A atual crise do mercado financeiro fez com que muitas empresas engavetassem seus projetos de abertura de capital, uma das principais fontes de receita desses bancos. Além de um mercado menos movimentado, BBA e BBI devem enfrentar uma concorrência mais acirrada por parte dos bancos de investimento estrangeiros. Para escapar da crise nos Estados Unidos, instituições como Goldman Sachs, Merrill Lynch, JPMorgan e Morgan Stanley decidiram reforçar suas equipes no Brasil. Diante da movimentação, o BBA vem se fortalecendo. O banco contratou recentemente cinco executivos do Deutsche Bank no Brasil, quase todos com passagem pelo Credit Suisse. No BBI, ao menos por enquanto, a preferência é esperar um pouco mais para ver o que acontece — a diferença, de fato, não está apenas numa letra.

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RESUMO

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REFLEXAO CRITICA

A matéria sobre as estratégias de bancos de investimento é perfeita para ilustrar como as estratégias de competitividade e concorrência podem mudar rapidamente, de acordo com o ambiente. O que em agosto parecia verdadeiro para sempre, em outubro já não é mais:

"A competição pode ser cruel para um banco de investimento brasileiro. Os líderes desse mercado costumam ser os mesmos em qualquer canto do mundo: os americanos Goldman Sachs, Morgan Stanley e Citi e os europeus Credit Suisse e UBS."

A competitividade desses competidores citados no texto desapareceu em questão de 60 dias, imersos na crise, onde entraram como causadores, e saíram quebrados. Assim, restou um exemplo clássico, para estudiosos que sabem relacionar as teorias econômicas com a realidade do mercado, de que os argumentos e fatos apresentados na matéria, de acordo com as estratégias das empresas e com o (imprevisível) ambiente, eram convergentes com o que foi lido no livro, mas passaram a ser divergentes, por causa de externalidades que são capazes de contradizer a teoria. Assim, é possível enxergar momentos onde o artigo complementa e sustenta o que diz o livro, mas que também o contradiz.

A análise crítica da matéria (assim como a sua correlação com o livro) deve levar em consideração que, a uma das características relevantes das economias de mercado é o estímulo da competição, pela busca da liderança de determinado setor.

Michael E. Porter - Vantagem Campetitiva das Nações - 4a parte - Fichamento

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Após as teorias sobre competitividade e concorrências descritas nos fichamentos anteriores, pode-se considerar que o trabalho de construção das teorias do autor encontraram a sua melhor aplicação prática nestes capítulos, ao apresentar a definição clássica de três componentes que definem estratégia segundo o posicionamento da organização:

-O conceito nuclear de posicionamento, que representa a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades no contexto de sua operação (gestão da produção, de finanças, de marketing, de logística, etc).
-As chamadas “opções excludentes” (no termo em inglês, trade-off), onde a estratégia requer que sejam feitas opções para a competição, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito; e
-A existência de sinergia, situação em que a estratégia implica em criar uma ligação estrutural lógica entre as atividades (de produção, financeiras, logísticas, etc.) da organização.

Nestes capítulos, estudando os casos de várias indústrias de vários países, Porter observa que muitos planos estratégicos são relações de ações sem uma articulação clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca conseguir de fato. Ora se negligencia o propósito fundamental da estratégia competitiva no processo de passagem pela mecânica do planejamento, ora se constroem planos com base em projeções de custos e preços futuros errôneos, sem se ter uma compreensão da estrutura industrial e da vantagem competitiva. Ter tal compreensão é determinante para a rentabilidade, quaisquer que sejam os custos e os preços reais.