O trabalho de Porter em “Vantagem Competitiva das Nações”, resultante de seu programa de Doutorado em Harvard, propôs os conceitos de estratégia que tentaram lançar algumas novas bases para o estudo de disciplinas acadêmicas (em Administração e Economia) como “Planejamento” e “Estratégia”. Nesta obra, seqüência de um trabalho iniciado quase uma década antes, propôs a análise um setor (referido genericamente como “indústria”, no jargão econômico), em um país, em torno de cinco forças competitivas; e as duas “fontes genéricas” de vantagem competitiva para esse país, por meio de suas empresas: diferenciação e baixo custo. No livro, Porter procurou então adaptar (em uma aplicação prática) essa análise aos países, em um modelo teórico (considerado, então, inovador) que ajudaria na compreensão da posição comparativa daqueles países na competição global. Esta modelagem também ser utilizada para as regiões geográficas internas de um país onde as empresas competem, por meio do conceito do “modelo do diamante”.
Na primeira obra da série, Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1981), o autor tinha proposto a análise das bases da competição, e definiu as cinco forças competitivas, que são: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos.
Esta visão do autor implica em que o alvo final da estratégia competitiva é exatamente a tentativa de enfrentar (e até modificar) estas regras no curso da direção das companhias. Em qualquer setor / indústria, seja ela interna ou externa, deve-se ofertar um produto ou um serviço com uma atitude aderente às regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
O autor indica somente possível criar esta Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior, por meio de 3 ações específicas: entregar um produto ou serviço mais barato; fazê-lo de modo diferenciado, melhor e diferente do que a concorrência; estabelecer o domínio de um nicho de mercado especifico.
Porter era descrente quanto à capacidade de várias empresas fazerem as 3 coisas ao concomitantemente (e nem mesmo 2) em busca dessa vantagem competitiva. No caso, a estratégia a ser escolhida por determinada companhia dependeria de uma espécie de “classificação” (também inovadora) dessas companhias, que poderiam ser: globais, fragmentadas, emergentes, maduras ou em declínio.
Outro elemento central que a obra coloca é o conceito das net values: por tal teoria, toda empresa se apresenta, na verdade, como uma “reunião de atividades” que são levadas a cabo para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Estas ações podem ser empreendidas por essa “cadeia de valores”, composta, no mínimo, por 5 atividades essenciais: a logística interna (todos os compostos necessário para produzir), a produção em si, a logística externa e o composto de distribuição-marketing- pós-venda.
O conjunto dessas atividades básicas, na visão do autor, é suportado por outras que seriam secundárias (no interior das mesmas cadeias), mas não menos importantes como elementos de definição da competitividade. Cada uma das companhias possui, então, a sua própria “cadeia de valor” que determinaria a sua diferenciação diante das outras, e a chamada “otimização” desta cadeia seria exatamente a determinante do sucesso de sua estratégia diante das concorrentes.
No caso da teoria ampliada em “Vantagem Competitiva das Nações”, todos estes axiomas seriam válidos para os países, com o acréscimo de que, no contesto das nações, formar-se-ia um “Sistema Nacional de Valor”, representado pelo que chamou o “modelo do diamante” das forças de competição, que são as somas das forças das empresas, composto de: rivalidade doméstica (quanto mais extrema, melhor); recursos econômicos existentes (e sua forma de aproveitamento); infra-estrutura (incluso, notadamente, o padrão educacional dos cidadãos); e o fenômeno do “agrupamento” (“clusterização”) - concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que configuram um pólo de produção que se especializa exatamente nas vantagens competitivas, como o Vale do Silício, na Califórnia, e suas milhares de empresas de tecnologia.
Para o autor, a clusterização é um fator de “retroalimentação” da vantagem competitiva, pois nas regiões onde ocorrem as empresas têm à disposição vários benefícios de economia de escala, ao atrair trabalhadores qualificados.
Na primeira obra da série, Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1981), o autor tinha proposto a análise das bases da competição, e definiu as cinco forças competitivas, que são: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos.
Esta visão do autor implica em que o alvo final da estratégia competitiva é exatamente a tentativa de enfrentar (e até modificar) estas regras no curso da direção das companhias. Em qualquer setor / indústria, seja ela interna ou externa, deve-se ofertar um produto ou um serviço com uma atitude aderente às regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
O autor indica somente possível criar esta Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior, por meio de 3 ações específicas: entregar um produto ou serviço mais barato; fazê-lo de modo diferenciado, melhor e diferente do que a concorrência; estabelecer o domínio de um nicho de mercado especifico.
Porter era descrente quanto à capacidade de várias empresas fazerem as 3 coisas ao concomitantemente (e nem mesmo 2) em busca dessa vantagem competitiva. No caso, a estratégia a ser escolhida por determinada companhia dependeria de uma espécie de “classificação” (também inovadora) dessas companhias, que poderiam ser: globais, fragmentadas, emergentes, maduras ou em declínio.
Outro elemento central que a obra coloca é o conceito das net values: por tal teoria, toda empresa se apresenta, na verdade, como uma “reunião de atividades” que são levadas a cabo para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Estas ações podem ser empreendidas por essa “cadeia de valores”, composta, no mínimo, por 5 atividades essenciais: a logística interna (todos os compostos necessário para produzir), a produção em si, a logística externa e o composto de distribuição-marketing- pós-venda.
O conjunto dessas atividades básicas, na visão do autor, é suportado por outras que seriam secundárias (no interior das mesmas cadeias), mas não menos importantes como elementos de definição da competitividade. Cada uma das companhias possui, então, a sua própria “cadeia de valor” que determinaria a sua diferenciação diante das outras, e a chamada “otimização” desta cadeia seria exatamente a determinante do sucesso de sua estratégia diante das concorrentes.
No caso da teoria ampliada em “Vantagem Competitiva das Nações”, todos estes axiomas seriam válidos para os países, com o acréscimo de que, no contesto das nações, formar-se-ia um “Sistema Nacional de Valor”, representado pelo que chamou o “modelo do diamante” das forças de competição, que são as somas das forças das empresas, composto de: rivalidade doméstica (quanto mais extrema, melhor); recursos econômicos existentes (e sua forma de aproveitamento); infra-estrutura (incluso, notadamente, o padrão educacional dos cidadãos); e o fenômeno do “agrupamento” (“clusterização”) - concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que configuram um pólo de produção que se especializa exatamente nas vantagens competitivas, como o Vale do Silício, na Califórnia, e suas milhares de empresas de tecnologia.
Para o autor, a clusterização é um fator de “retroalimentação” da vantagem competitiva, pois nas regiões onde ocorrem as empresas têm à disposição vários benefícios de economia de escala, ao atrair trabalhadores qualificados.
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